Il est parfois difficile de faire confiance de prime abord à quelqu’un, surtout si c’est un prestataire potentiel. Pouvez-vous me faire confiance ? Pouvez-vous faire confiance à Merlin/Leonard ? Peut-être est-ce la question que vous vous posez… Laissez-moi vous raconter l’histoire de ma première aventure entrepreneuriale et faites-vous votre opinion.

SunTseu, une histoire de parole donnée

J’ai essayé de condenser toutes les leçons que j’ai retenues de ces 18 ans d’entrepreneuriat afin qu’ils puissent vous éclairer. Comme vous partez pour une demi-heure de lecture, je vous ai mis un résumé des principaux enseignements de ces dix premières années

• L’être humain a une capacité d’apprentissage infinie ;
• Un groupe de personnes qui ne se connaissent pas sur qui on applique une pression se soude naturellement ;
• C’est parfois la pomme la moins jolie qui a le meilleur goût ;
• Si l’information est disponible sur un sujet, que vous rapprochez l’information et la décision en laissant de l’autonomie et des moyens, et que vous donnez une direction claire à l’équipe, la plupart des gens jouent le jeu et arrivent avec des solutions innovantes, auxquelles vous n’auriez pas pensé ;
• L’holacratie est un formidable mode de management – mais qui a besoin d’un bon contrôle de gestion ;
• L’humain a une tendance naturelle à faire des projections linéaires, à la hausse (emballement dans l’agréable) ou à la baisse (dépression) ;
• Il ne faut pas mettre tous ses œufs dans le même panier pour «percer» mais plutôt sécuriser différentes pistes : j’ai une vision du business plus pragmatique aujourd’hui, où j’essaie d’abord de consolider une activité avant d’en lancer une autre.
• Être entrepreneur nécessite parfois de se demander combien vous êtes prêt à perdre personnellement pour poursuivre votre rêve ;
• Pouvoir évoquer ses craintes avec des gens de confiance et du même niveau est un luxe incroyable en tant que dirigeant ;
• Ma vision de l’entreprise est de rassembler des volontés et des personnalités différentes, pour construire et développer quelque chose qui nous réunit et nous dépasse tous individuellement ;
• Le monde est peuplé de margoulins – vous pouvez vous différencier en respectant votre parole ;
• Respecter votre parole peut parfois vous coûter 19 ans de votre vie.

Attention je vais parler de moi et encore de moi.

Les études : souplesse du cerveau, manipulation de groupe et apprentissage

L’histoire commence à la sortie de mes études. Je fais partie de ces gens qui, interrogés sur « ce qu’ils veulent faire plus tard », répondaient invariablement « je ne sais pas ». Ce que je savais, c’est que je voulais être libre. Ayant des facilités pour les études, je m’étais dit que ce serait pas mal d’enchaîner école d’ingénieur et école de commerce, « comme ça, lorsque je devrai choisir ce que je voudrai faire, j’aurai un panel de choix assez intéressant ».

Direction : la prépa

La prépa m’aura appris que l’être humain a une capacité d’apprentissage infinie. Vous pouvez mettre des étudiants sortis de lycée dans des conditions impossibles, avec un niveau de difficulté sans commune mesure avec ce qu’ils ont connu… Et vous avez, au bout de deux ans, des bêtes de concours capables de calculer et de dessiner à l’encre et à la règle le système de transmission de puissance du TGV en quatre heures.

Les Arts et Métiers

Ce que j’ai préféré aux Arts et Métiers, c’est l’ « usinage » et la vie à l’école. Cette expérience sociologique de trois mois qui vise à gommer l’individualisme ayant pu naître pendant la prépa – héritage du passé militaire de l’école. J’y ai appris comment il est facile de souder un groupe et de l’emmener dans la bonne ou la mauvaise direction. Un groupe de personnes qui ne se connaissent pas sur qui on applique une pression se soude naturellement. Les Arts et Métiers sont bienveillants, heureusement, et les élèves ont à cœur de perpétuer cet héritage de fraternité, mais les mêmes mécanismes peuvent aisément servir à manipuler les foules.

L’ESSEC et l’expérience de l’apprentissage

Je ne remercierai jamais assez l’ESSEC pour m’avoir permis d’être apprenti pendant mes études. J’y ai appris mon métier, et me suis fait payer mes études, et me suis fait embaucher directement. Je recommande chaudement ce système.

Les débuts : théorie du chaos et sciences de la complexité

Les entretiens de recrutement ou le grand n’importe quoi des sociétés de conseil

Je me souviens encore de l’après-midi où je suis allé consulter le classeur des «stages» proposés pour les futurs apprentis : les plaquettes en papier glacé rivalisaient de glamour pour attirer les étudiants (c’était la première fois qu’une école de commerce mettait en place l’apprentissage), les grands groupes et les cabinets de conseil se battant pour se présenter sous leur meilleur jour.

J’ai passé plusieurs entretiens dans ces grands groupes et ces cabinets de conseil. Je vais juste relater l’un d’entre eux, où une dizaine d’étudiants étaient convoqués ensemble. Le recruteur présente succinctement le cabinet, et a cette phrase magique « Vous êtes 12, nous ne prenons qu’une personne, expliquez-moi à tour de rôle pourquoi ce devrait être vous ». Et les postulants de sortir leur discours bien rodé… Et moi de me lever et d’expliquer que les valeurs qui sous-tendent ce genre de pratique ne me correspondent pas, sous l’œil incrédule du recruteur « Comment ? Vil ver de terre, tu estimes pouvoir refuser un entretien ? ».

Vous le verrez plus loin, c’est parfois la pomme la moins jolie qui a le meilleur goût 😉

Jeunes diplômés, parfois, il faut explorer des voies alternatives pour trouver son bonheur.

Postulons dans un boite « différente »

Je me suis donc dirigé vers l’offre la plus mal écrite du classeur, venant d’une boîte inconnue, de 15 personnes, située aux Ulis (Les Ulis !! Vous imaginez l’horreur pour aller aux Ulis de Paris en transports en commun ??), mais où il était question de théorie du chaos appliquée au management, de sciences de la complexité qui devait rénover la façon dont on doit diriger une entreprise, et où le poste était tout simplement de devenir le DAF. Cela collait bien avec mon envie de liberté et d’en apprendre le plus possible, et ces mots un peu fous résonnaient avec mon profil ingénieur et mon profil INTJ au sens MBTI (j’y reviendrai).

Je me présente, l’entretien est une formalité, et je démarre à mi-temps le 2 janvier 1997.

Quand je dis « l’entretien est une formalité », c’est plutôt que je n’ai jamais été challengé, et je pense que les trois dirigeants cherchaient quelqu’un qui n’allait pas fuir lorsqu’ils présentaient le projet :

• La société était une SSII (maintenant on dit ESN) et évoluait dans le monde du CRM – customer relationship management –, plus précisément était experte sur le progiciel Siebel que les commerciaux de plus de 40 ans ont connu.
• Ça, c’était la façade, car le but de cette entreprise semblait plutôt d’être un laboratoire sociologique pour tester un nouveau mode de management assez révolutionnaire (je m’en rendrai compte plus tard, n’ayant alors que peu d’expérience).
• Par exemple, les nouveaux embauchés n’étaient absolument pas accompagnés, volontairement, et devait trouver leur propre boulot : donc aller se présenter aux seniors, afin que ceux-ci leur donnent du boulot sur les missions, ou en interne. On pouvait arriver le matin et ne rien faire de la journée (c’est assez terrorisant en fait et peu de personnes le faisaient). Cette organisation a produit une belle génération d’entrepreneurs, qui monteront leurs boîtes plus tard.
• Les salaires étaient décidés par le salarié lui-même au bout de 6 mois ; seule contrainte, organiser un « Conseil des Sages », où il pouvait inviter qui il voulait pour discuter des points positifs et négatifs de son travail, son attitude, ses livrables… Il était de bon ton d’inviter un des dirigeants, mais pas obligatoire. Étonnamment, les gens s’autoflagellaient en majorité, et souvent les autres collaborateurs insistaient sur les bons points. Les quelques-uns qui s’enflammaient et réclamaient beaucoup se prenaient des baffes par les autres, s’ils ne méritaient pas. Un système assez bien autorégulé (là vous devez me prendre pour un dingue).
• Tout cela fonctionnait car l’information était disponible : les salaires de tous étaient connus, y compris ceux des dirigeants, les comptes de la société aussi, tous les trimestres, la répartition actionnariale… (je me souviens que l’une de nos assistantes RH est allée en formation un jour et a raconté comme cela se passait chez nous, et elle est revenue dépitée car elle avait été traitée de folle car « ce que nous faisions n’était pas légal »).
• On pouvait discuter de tout, à condition d’arriver avec une proposition. Un des tournants stratégiques de la boîte a été initiée par un salarié arrivé moins d’un an avant.
• Les salariés étaient poussés très tôt à prendre de grosses responsabilités sur les missions ou en interne dès qu’ils en faisaient la demande. Par exemple, au bout de 6 mois, j’avais la main sur la compta, la paye, les relations avec les banques, les actionnaires, le reporting… Incroyable !!

Si l’information est disponible sur un sujet, que vous rapprochez l’information et la décision en laissant de l’autonomie et des moyens, et que vous donnez une direction claire à l’équipe, la plupart des gens jouent le jeu et arrivent avec des solutions innovantes, auxquelles vous n’auriez pas pensé.

Je ne le savais pas encore, mais nous étions en pleine Holacratie.

Deux années d’apprentissage incroyables

J’ai passé les deux ans de mon apprentissage à la DAF, à en apprendre de plus en plus, et à prendre de plus en plus de responsabilités. Notamment la gestion du haut de bilan avec les levées de fonds et les augmentations de capital. Une période hors du temps, complètement folle, avec une forte croissance, qui amenait à la « bulle internet », où la société passerait à 50 personnes en deux ans.

J’étais tellement enthousiaste sur la société, que j’ai convaincu mon épouse qu’il valait mieux mettre l’argent du mariage (100 000 francs) dans cette société plutôt que d’organiser une grosse fête. L’ambiance était incroyable, avec un gros climat de confiance dans l’équipe et dans l’avenir.

L’humain a une tendance naturelle à faire des projections linéaires, à la hausse ou à la baisse : en phase d’euphorie, on pense que cela va continuer et s’amplifier et on a tendance à prendre des décisions trop confiantes, c’est « l’emballement dans l’agréable ». Inversement, en période difficile, on met les lunettes noires et on ne voit pas comment on va s’en sortir.

Nous étions clairement, collectivement, dans « l’emballement dans l’agréable ».

A la fin de mon apprentissage, je reste bien évidemment dans cette société et je deviens consultant SI, avec une spécialité finance. Je démarre assez vite une mission chez Compaq à Munich autour des sujets de reporting financiers sur Business Objects et, de fil en aiguille, je déménage à Munich avec mon épouse – qui adore l’Allemagne et est ravie – et je représente la société en Allemagne (j’ai 25 ans).

La « bulle internet » et la création de la filiale

Ceux qui ne l’ont pas connue ne peuvent pas imaginer l’atmosphère de folie qui régnait en 1999-2000 :

• C’en était fini des anciens modèles, on était dans la 4^e révolution industrielle, tout était à inventer.
• Les modèles de valorisation traditionnels de sociétés étaient des sujets de moquerie, il fallait avoir sa « start-up » et être le premier sur son marché. La valorisation était fonction de l’avance et de la base captive d’utilisateurs de son site / son appli / ses services.
• La rentabilité n’était plus un facteur clé de succès – c’était même un frein, car cela signifiait que vous n’investissiez pas assez vite !
• Pourquoi faire un budget lorsque le monde change aussi vite ? Votre budget sera obsolète cinq minutes après que vous l’aurez fini.

L’« emballement dans l’agréable » avait gagné le reste de la société ????. Dur de résister.

Donc quiconque arrivait avec un business plan où il était indiqué « start-up », « internet » ou « hypercroissance » levait facilement des millions de francs.

Les dirigeants de l’époque étaient assez sensibles à ce discours : seulement la prestation de services, c’est bien, mais cela « n’explose pas ». On est limité par un nombre de consultants, vendus un certain prix par jour, et il y a un certain nombre de jours dans l’année. La question qui obsédait tout le monde était alors : comment devenir milliardaire sans trop en faire ?

Monter des centres d’appels clés en main

Un des consultants trouve une innovation technologique qui permettait d’aller – un peu – dans le sens du modèle « explosif » : le PCBX. Souvenez-vous, dans les années 1990, votre entreprise avait un « PABX », un gros boitier téléphonique assez compliqué à manier, à intégrer au reste du système d’information, et donc au CRM. Les « remontée de fiches » – classiques aujourd’hui – étaient un cauchemar à réaliser.

Le PCBX était un « PC » téléphonique et donc simplifiait l’intégration. L’idée était de livrer des centres d’appels clés en main avec le matériel, le software (CRM + téléphonie) et le service, le tout packagé (en dirait en mode SaaS aujourd’hui). Bref c’était très novateur, même un peu trop.

Je m’attelle à monter un business plan, à convaincre des investisseurs, avec les dirigeants de l’époque, et nous levons 15 millions de francs en deux fois. Ce qui nous permet de monter une filiale dédiée sur cette activité.

Je fais les fonds de tiroir, emprunte à la famille et à la belle famille et je mets 150 000 francs dans cette nouvelle aventure.

A ce stade, début 1999, je tourne entre :

• Reading (UK), où Compaq m’envoie la semaine faire l’espion chez Digital qu’ils viennent de racheter,
• Paris pour discuter de la nouvelle filiale,
• Munich pour retrouver ma femme.

Quand je pense qu’aujourd’hui certains des jeunes consultants que j’ai eus se plaignaient d’aller passer 3 jours à Poitiers chez un client…

La filiale voit le jour en avril 1999 et les débuts sont assez encourageants avec deux signatures dont un gros contrat dans un groupe hôtelier pour équiper ses centres d’appels. Je me charge d’aller faire les installations avec mes camarades à Francfort et Amsterdam.

De l’orgueil naît la chute

Dans ce climat d’euphorie, la société initiale a petit à petit basculé des missions CRM à s’occuper de « lancer » la filiale ; à tel point que les clients paraissent secondaires par rapport au développement de cette nouvelle pépite. Doit-on mettre toutes nos forces dans cette nouvelle aventure, et ne pas se disperser pour atteindre le point mort le plus vite possible ? Ou ménager toutes les activités et garder un plan de repli au cas où l’aventure se passe mal ?

En fan de SunTseu, nous décidons de choisir la première option, comme le général chinois qui, arrivé en territoire ennemi, brûle ses propres bateaux, interdisant le retour et donc l’échec de l’invasion.

Cette attitude se cristallise en perdant Compaq, à cause d’une bête histoire de bon de commande qui tardait à venir ; le dirigeant de notre société décide alors de retirer tous les consultants du jour au lendemain, pour mettre la pression. Malheureusement, nous ne remettrons plus les pieds chez Compaq.

Dans le même temps, des problèmes commencent à apparaître sur les machines qui gèrent les centres d’appel du groupe hôtelier, faisant tomber les centres d’appels de réservation un par un. Je me souviens d’appels vers 8h du matin où la responsable du centre d’appels de Francfort appelait, furieuse et désespérée, demandant de l’aide. Il était impossible de faire du support à distance à cette époque, donc nous partions au pied levé pour aller réparer les installations. Nous avions une trousse de toilette et une valise en permanence dans la voiture pour pouvoir filer à Charles de Gaulle dès que le coup de fil tombait. Gros stress sur les équipes…

Enfin, dès le début de 2000, des voix commencent à s’élever pour dénoncer la mascarade de la « bulle internet » et les investisseurs se montrent de plus en plus frileux. Pas de chance, c’est le moment où nous devions faire notre troisième augmentation de capital, qui échouera.

J’ai une vision du business plus pragmatique aujourd’hui, où j’essaie d’abord de consolider une activité avant d’en lancer une autre.

Tenir, tenir et tenir encore…

À partir de fin 1999, la trésorerie commence à manquer : les missions de la société mère se font rares, et nous avons monté pour la filiale une équipe support, une équipe marketing, investi dans du matériel…

Bref, il faut commencer par serrer les boulons et les plus motivés d’entre nous commencent à renoncer à leurs salaires et notes de frais en attendant l’augmentation de capital, qui est imminente (la même que celle dont j’ai parlé ci-dessus…).

Là, cela commence à être vraiment tendu : vous voyez les personnes partir une par une avec leurs indemnités, quand cela fait 6 mois que vous n’avez rien touché… Il faut expliquer à votre femme, et votre famille que c’est une mauvaise passe et cela va s’arranger ; mais vous voyez bien que tout le monde pense que vous êtes fou.

Pour ceux qui tiendront jusqu’au bout, nous aurons travaillé un an sans être payé, et c’est le fonds de garantie des salaires qui nous indemnisera, une fois la liquidation de la société passée. (C’est là que vous êtes contents d’être en France et vous découvrez que vous cotisez à un fonds qui garantit votre salaire, regardez, c’est le sigle AGS sur votre fiche de paie).

Pour moi, c’est un peu cela être entrepreneur : être prêt à renoncer à une bonne partie de son confort personnel pour lancer quelque chose.

La fin de l’aventure… et le début d’une autre

This is the end…

Il faut se résoudre à un moment que cela n’est plus possible à soutenir. Début juin une réunion est convoquée chez l’un des fondateurs, et il est annoncé que la société mère avait des dettes trop importantes et n’avait plus d’autre choix que de déposer le bilan. La question était ouverte pour la filiale.

Je sentais que cela allait finir ainsi. J’avais eu des discussions avec les fondateurs dans les jours précédents qui m’avaient sensibilisé à la situation, que nous jouions de malchance, que la filiale était saine, qu’on pouvait repartir… Cela me titillait de plonger dans ce monde inconnu de l’entrepreneuriat…

J’en ai discuté avec mon épouse, en lui expliquant qu’il y avait une opportunité à saisir, que cela allait sûrement secouer, mais que j’avais envie de le faire. Et elle m’a soutenu. En écrivant ceci, je ne peux m’empêcher de réaliser à quel point je lui ai fait traverser des moments difficiles, et que je lui en serai éternellement reconnaissant.

Je plonge dans la piscine de l’entrepreneuriat

J’annonce donc que je me sens de reprendre la filiale et de la remettre sur les rails de ce que nous faisions précédemment, à savoir le conseil en CRM.

Comment ai-je pu prendre cette décision carrément folle, alors que j’avais 27 ans, que j’habitais à Munich et que je n’avais pas vu les comptes de la filiale ?

• J’avais confiance dans l’équipe dirigeante qui me disait que c’était sans risque. Pour rappel, c’étaient mes premiers patrons et ils m’avaient appris beaucoup ;
• Il y avait une équipe de seniors très compétente, motivée, autonome, qui pouvait prendre n’importe quel projet CRM dans un grand compte ; ils étaient prêts à continuer l’aventure ;
• Il y avait aussi autour de la table des actionnaires qu’on rencontre peu dans sa vie ; des grands patrons qui avaient fait fortune, d’anciens dirigeants de grands groupes, des héritiers et dirigeants d’entreprises familiales prestigieuses ;
• Cela me déchirait que tout s’arrête comme cela ; l’alternative était de se faire embaucher dans un grand cabinet de conseil ou une grosse SSII qui recrutait à tour de bras sur les technos où nous étions experts.

Je me jette à l’eau et je reprends donc la filiale en juin 2000 – qui deviendra SunTseu en 2001 – pour un euro symbolique, correspondant aux parts de la maison mère… et c’est là que les ennuis commencent.

La descente aux Enfers

Je quitte Munich, je ferme la filiale allemande, ma femme quitte son job à regret, et on se retrouve dans un appart-hôtel à l’été 2000.

Je me présente aux actionnaires en expliquant la situation : ils me regardent avec un air mi-horrifié, mi-incrédule qui me laisse perplexe au départ. Je réalise alors que la communication n’a pas été le point fort de l’équipe dirigeante précédente et qu’ils ne sont pas du tout au courant de la situation.

De leur point de vue, ils ont mis de l’argent dans une start-up mi-1999, et qu’il allait multiplier leur mise par 10 ou 100 sans risque (je caricature, mais c’était presque ça), et on leur annonce un an plus tard qu’il n’y a plus de sous, et que la stratégie change complètement.

Je passe un été horrible à me faire appeler jour et nuit par les 70 actionnaires qui m’insultent, me menacent, exigent d’être remboursés… Je me souviens d’une discussion à 2 heures du matin où le patron de la filiale d’Airbus China – qui était actionnaire – me réveille et me demande des comptes.

J’aurai droit deux fois à la visite des gendarmes des Ulis qui, envoyés par le Procureur de la République de Paris (sollicité par mes amis actionnaires…), me demandent de venir faire une déposition au poste sur ma stratégie. Scène mémorable où vous dictez à un gendarme votre stratégie business, où il s’efforce tant bien que mal de comprendre ce que vous dites, et de taper avec ses deux doigts sur son clavier ce qu’il a compris…

J’entreprends d’étudier les comptes, je prends un expert-comptable avec moi et je découvre avec horreur le trou béant de pertes et de dettes.

Je suis reçu par les deux banques de l’entreprise de l’époque, à qui j’expose la situation, et qui tiennent à peu près ce discours « Bravo Monsieur Davril, nous vous souhaitons du courage pour redresser… mais vous avez deux jours pour clôturer les comptes. » Je me rendrai compte après coup que le dirigeant précédent avait affirmé aux banques que notre actionnaire principal se portait caution pour les dettes, et que celui-ci n’était pas au courant. Les banques avaient recroisé avec l’actionnaire et le pot aux roses avait été découvert. Bref, une avalanche de mauvaises nouvelles s’abat.

Sortir du trou

Je monte néanmoins un plan pour m’en sortir : demander aux actionnaires de remettre 10 % de ce qu’ils ont mis, en échange de la quasi-totalité du capital ; et la promesse que nous leur rembourserons ce qu’ils ont mis « un jour ». Cet engagement me coûtera 19 ans de ma vie.

J’ai travaillé avec des représentants des actionnaires et un avocat spécialisé pendant un mois, pour définir un montage qui tenait la route. Côté business, j’étais assez confiant sur le fait que nous retrouverions des missions assez vite car le marché était porteur, et nous avions des compétences rares.

Ascenseur pour l’échafaud

Tout se cristallise lors de la présentation du plan aux représentants des actionnaires, dans un bureau de l’avenue Montaigne. Vous savez, ces bureaux où il y a des doubles portes entre deux pièces, de la moquette épaisse, des tableaux aux murs… Bref, assez impressionnant lorsqu’on a 27 ans.

J’entre dans le « bureau », plutôt une immense pièce avec de multiples espaces, et je découvre une scène où mon actionnaire principal et des associés sont en train de « découper au laser » l’un des dirigeants d’une de ses sociétés. Le président de cette société doit avoir 55 ans, et il a l’attitude d’un petit garçon, en train de se faire remonter les bretelles par son père. Il est envoyé au coin, et on m’appelle. Mon cœur doit battre à 150 pulsations / minute à cet instant.

Pour me rassurer, je me souviens m’être dit « au moins, je suis sûr de ressortir vivant de cette pièce, et ma femme m’attend à la maison. Le reste, je ne sais pas. »

Il commence en disant « Alors, j’apprends que vous avez dilapidé tout mon argent ? »

Je prends une grande respiration, et je m’apprête à dérouler mon speech répété, je bafouille, mes mains tremblent, je transpire à grosses gouttes. Finalement, j’enchaîne une phrase, puis deux, puis c’est parti. J’essaie d’exposer succinctement et le plus clairement possible la situation, les raisons que j’ai identifiées, et le plan pour en sortir. Je finis. Rien. Silence. Personne ne parle. 170 pulsations/min, puis 180…

Finalement, au bout d’une bonne minute, il me dit « Monsieur Davril, la France a besoin de plus de gens comme vous ; on va mettre l’argent, ne vous inquiétez pas. » Puis il me raconte une histoire de son enfance, où son voisin voulait acheter le champ de son père sur lequel il y avait un chêne… J’avoue ne plus trop me souvenir comment tout cela finit car la pression s’est relâchée d’un coup.

Je mettrai alors en route le plan pour transformer les obligations convertibles en actions et faire les augmentations de capital ; ceci aboutira, au bout de trois ans et cumulé aux bénéfices, à retrouver un bilan avec des fonds propres positifs.

Répartir le stress

Le point le plus important de l’été 2000 était de réunir l’équipe de seniors, sans laquelle rien ne se ferait.

Premier accroc, le lendemain de l’annonce de ma reprise, un groupe de seniors monte une autre société, en embarquant leurs clients. Gros sentiment de trahison à l’époque, aujourd’hui, je pense qu’ils avaient plus de lucidité que moi et ne donnaient pas cher de ma peau.

Tsépé, Luc, Hassen, Nicolas et Emmanuel me suivent dans l’aventure et deviennent associés, à parts égales avec moi (bon on n’a pas grand-chose vu que les actionnaires ont récupéré l’essentiel des actions, mais on est à égalité), et je les remercie aujourd’hui de m’avoir soutenu.

Eux se retrouvent assez vite en mission sur de gros projets mais on échange à haute dose en permanence, ce qui me permet d’évacuer mon stress.

Pouvoir évoquer ses craintes avec des gens de confiance et du même niveau est un luxe incroyable en tant que dirigeant.

C’est mon côté Arts et Métiers et fraternité qui m’a incité à partager les actions et les responsabilités.

Je me rends compte que je n’ai jamais essayé de diriger seul une entreprise, et que je n’en ai pas franchement envie. Pour moi l’objectif d’une entreprise est de rassembler des volontés et des personnalités différentes pour construire et développer quelque chose qui nous réunit et nous dépasse tous individuellement. Je pense qu’une équipe coordonnée de gens bien câblés et de bonne volonté peut aller beaucoup plus loin qu’une personne seule, aussi brillante soit elle. Et comme le fun est dans le voyage, dans l’aventure humaine et entrepreneuriale, et non pas dans l’objectif, autant le faire avec des gens avec qui on peut avoir du plaisir à bosser ensemble. J’avais aussi le sentiment que nous repartions avec un dispositif tellement fragile qu’au moindre coup de vent, j’avais le sentiment que nous allions mourir. D’où l’intérêt d’associer fortement mes camarades à la réussite du projet.

Partant de là, c’est assez naturel pour moi de partager les responsabilités et les bénéfices, à la hauteur de la contribution de chacun.

Les cailloux sur la route

Comme si la route n’était pas assez compliquée, deux difficultés sont à gérer assez vite :

Le liquidateur judiciaire de la maison mère

Il se rend bien vite compte qu’il n’y a rien à récupérer sur la maison mère en termes d’actifs, et il est frustré… Il voit des actionnaires appétissants sur la filiale que je dirige alors, et il se dit qu’il va se refaire en étendant la faillite à la filiale pour aller chercher les actionnaires.

S’ensuit des échanges assez pénibles entre lui, mon avocat et moi pour mettre SunTseu hors du champ de la faillite. Cela se termine dans son bureau à Évry, où mon avocat lui pose explicitement la question suivante :

« – Nous ne reconnaissons aucun des torts que vous nous reprochez, mais combien cela nous coûterait-il d’avoir un accord signé de votre part nous garantissant la tranquillité de SunTseu ?

– 400 000 francs (sans hésiter) »

… Et je lui ferai un chèque de 400 000 francs pour mettre ma société à l’abri (et j’ai dû aller expliquer cela aux actionnaires…).

Le fait que ce fonctionnaire ait le pouvoir de vie et de mort sur ma société, et qu’il décide de mon point de vue d’une somme si colossale pour moi compte tenu de la situation, m’a laissé de manière indélébile une impression détestable de la sphère publique.

L’absence de commercial m’oblige à pactiser avec le diable

Une fois l’horizon – un peu – dégagé, il nous fallait trouver des missions. Et là, cruel rappel à l’ordre, aucun de nous n’avait jamais fait de commercial, nous n’avions pas de réseau.

Je me tourne alors vers l’un des trois anciens dirigeants, celui qui faisait le commerce, et lui demande de nous donner un coup de main. Je n’avais à ce moment-là pas encore connaissance des tous les cadavres dans les placards.

Le deal qu’il me propose est de le reprendre en freelance, avec un des autres dirigeants (qui n’a aucune compétence commerciale), et de les rémunérer 5 % du chiffre d’affaires chacun.

OK, cela semble dingue d’accepter un tel deal aujourd’hui, mais devant l’impérieuse nécessité d’aller chercher des clients, j’ai fait passer mon ressentiment au second plan et j’ai accepté le marché. Cela a permis de trouver des missions pour les collaborateurs et d’avoir un flux de revenus qui entrent.

Les contreparties malheureuses à ce deal – outre les sommes indécentes demandées – sont assez nombreuses :

• les deux anciens dirigeants se comportent assez vite comme s’ils étaient dirigeants de la nouvelle structure, engagent la société sans m’en parler, prennent des décisions en me bypassant.
• ils n’ont absolument pas tiré les leçons de l’échec cuisant de la maison mère. Ils repartent dans un délire de dépenses outrancières.
• le deuxième dirigeant passe ses journées au bureau avec moi à « discourir » sur ce qu’il faut faire ou ne pas faire… (une nuisance plutôt qu’autre chose). Souvent il dort sur sa chaise, les pieds sur le bureau.
• le commercial finit par proposer les mêmes ressources à deux sociétés différentes et finit par nous blacklister à la Société Générale, qui a un des plus gros projets CRM du moment.

Face à ce fiasco, je réunis mes camarades et nous prenons la décision de les sortir du dispositif car, honnêtement, on ne peut pas faire pire qu’eux…

Là encore je leur verse une indemnité ridiculement élevée, mais je n’ai ni le temps ni l’énergie d’avoir du ressentiment auprès de qui que ce soit, et je m’arrange pour qu’ils disparaissent rapidement du tableau.

Ma définition du margoulin

Je pense que j’ai forgé ma vision du bon et du mauvais commercial à ce moment-là. Et ils n’ont rien à envier aux mauvais marketeurs. Je ne souhaitais pas ressembler à ce que j’avais vu, à savoir :

• Une capacité à vendre à peu près tout et n’importe quoi, à prendre des engagements délirants et une absence totale de sentiment de responsabilité de ce qui a été vendu. Ce qui se traduit assez souvent par une énorme pression sur les équipes qui doivent délivrer et qui développent assez vite un gros ressentiment vis-à-vis de ce type de personne.
• Une incapacité à comprendre les services que la société présente, à faire une présentation percutante. J’avoue que j’ai rarement croisé un commercial sachant faire une présentation correcte, et je ne parle pas d’une réponse à appel d’offres.
• Une incapacité totale en termes de gestion de projet, donc une incapacité à coordonner le boulot sur une réponse à appel d’offres.
• Une capacité à vous foutre la honte en présentation client devant l’énormité des conneries qu’il débite.
• S’accaparer tout le mérite une fois que la vente a été faite.

Je suis sûr que les consultants / développeurs qui me lisent doivent en reconnaître…

Mon passé d’ingénieur m’interdit de vendre quelque chose que je ne comprends pas, et pire que je ne sais pas faire moi-même. C’est assez limitant mais, au moins, je ne me retrouve pas à devoir expliquer au client que « cela ne va pas être possible » à la fin du projet.

À partir d’ici, je vais aller plus vite car vous devez commencer à être fatigué.

Trois ans pour remonter au niveau zéro

Une fois les cailloux éliminés de la route, le reste a été plutôt « facile ».

1/ Travailler comme des mules sur nos projets pour retrouver la confiance des clients, mais aussi confiance en nous, après l’échec de notre première société. Tous aller en mission (y compris moi-même, après la phase de nettoyage des écuries) pour générer des revenus.

2/ Tisser un réseau chez les grands donneurs d’ordre (IBM, Accenture, Sopra, Cap Gemini…) qui ont les projets mais pas forcément toutes les ressources – et parfois pas les ressources du tout. Gagner leur confiance grâce à la qualité des prestations. Nous nous retrouvions assez souvent bras droit du chef de projet du fait de nos compétences, mais plus encore, du fait de notre envie d’aider nos clients, et de ne jamais rechigner à prendre des responsabilités. Le fait de ne pas faire partie de ces grandes organisations (côté client ou boîtes de conseils ou SSII) nous permettait de garder notre liberté de parole et de pouvoir apporter un point de vue «non-corporate», basé sur les faits, et non la politique, et d’apporter des solutions. C’est ainsi que nous avons pu passer en direct chez les clients finaux petit à petit, avec l’accord de nos partenaires qui terminaient leurs projets.

3/ En interne, garder ce qui faisait la richesse de la société précédente mais avec un sérieux contrôle de gestion : partage d’information et de décision, autonomie, direction claire.

4/ Mettre en place dès le départ un système de redistribution des profits massif. Nous avons serré nos ceintures, mais tous les ans pendant 8 ans, nous avons eu 20 % d’intéressement, 300 % d’abondement et de la participation – mes années les plus fastes financièrement, je pense.

L’importance de se connaître soi-même et de connaître les autres

Diriger une entreprise à plusieurs n’est pas chose aisée. Le noyau de départ était de 6 seniors dont moi. Nous avions travaillé sur notre développement personnel avec François Boizot (merci François !) dans la société précédente et nous avons continué.

Il me paraît crucial de connaître et d’expliciter les comportements «naturels» de chacun dans différentes situations, coopération, affrontement, situation subie, afin :

• de pouvoir les identifier et éventuellement déminer des situations à problèmes ;
• de permettre à chacun de travailler sur des domaines où ses points forts sont utilisés, ce qui rend la personne plus heureuse et plus performante.

Diriger une société fait naître forcément des situations d’affrontements d’idées, de direction, des tensions, des déceptions… Les disputes entre dirigeants sont, dans mon entourage, la cause la plus fréquente de disparition de sociétés.

Je pense que ce travail sur nous-mêmes nous a permis de traverser les crises et de rester unis pendant 17 ans.

Un des outils les plus utiles est le MBTI (Myers Briggs Type Indicator). C’est une méthodologie de représentation des personnalités. Elle permet :

• de comprendre par la visualisation que nous sommes tous différents en termes de personnalités, ce qui peut être une découverte pour beaucoup de personnes ;
• d’identifier vos points forts et ceux de vos collègues ;
• de comprendre comment faire passer ses idées.

Je recommande la lecture de cet excellent bouquin : Les types de personnalité : Les comprendre et les utiliser avec le CCTI et le MBTI de Pierre Cauvin et Geneviève Cailloux (ma bible).

Pour info, je suis INTJ. Oui, c’est Palpatine dans la représentation Star Wars du MBTI (décidément, 7 ans d’âge mental…).

p>En 2003, SunTseu est une société profitable, d’une dizaine d’experts, qui interviennent sur les plus gros projets CRM du moment pour travailler avec la DSI et les métiers sur l’amélioration des outils des forces de vente. Nous utilisons les bénéfices de l’année pour proposer à nos actionnaires de vendre leurs actions – le prix de l’action montant tous les ans grâce à la croissance de la société. C’est assez coûteux administrativement parlant mais cela fonctionne ; la part relative que nous détenons dans la société augmente petit à petit.

La fin du modèle de décision collégiale

Ces trois ans ont passé assez vite, car nous étions tous à fond sur nos projets en clientèle. Tous en mission, certains d’entre nous faisaient en plus le commerce, la gestion administrative et les RH.

À un moment, ceux d’entre nous qui en faisaient un peu plus se sentaient désavantagés par rapport aux autres. Nous sommes allés nous mettre au vert et avons exposé clairement nos ressentis. Cela a été plutôt bien pris :

• certains ont clairement exprimé qu’ils ne souhaitaient pas s’impliquer dans la gestion de la boîte et c’est un choix que nous avons respecté ;
• d’autres ont reconnu qu’ils avaient un peu tiré au flanc et se sont ré impliqués.

Nous avons alors mis en place un système d’évaluation factuel, basé sur des notes sur différentes dimensions et avons lié l’évolution de la rémunération à ces notes. La direction s’est alors resserrée sur 4 personnes, avec des fonctions claires en interne.

2003 – 2007 : le choix de la croissance

L’autre choix que nous avons fait était de croître. Arrivé en 2004, les comptes étaient nettoyés, la société rentable, les collaborateurs bien payés grâce à l’épargne salariale. Mais cela manquait un peu de « piquant ». Après avoir vécu les montagnes russes, il faut croire que nous avions été drogués aux émotions fortes et le « train-train » d’une société plutôt stable nous ennuyait un peu. Nous nous sommes dit que nous aimerions passer à 15 puis 20 puis 25.

Nous avons alors cherché des personnes à embaucher, et nous avons été confrontés au dilemme suivant :

• pour survivre, nous avons mis en place un système avec des rémunérations dans la moyenne basse du marché, mais avec un variable collectif qui, si nous sommes dans une année profitable, fait exploser à la hausse les rémunérations. C’est un formidable système pour garder les gens, pas pour les attirer. En effet, c’est assez dur à croire de l’extérieur.
• les experts sont tous plutôt attirés par les grands donneurs d’ordre (clients finaux et cabinets de conseil, plutôt qu’une petite structure de 10 personnes).

In fine, les seules personnes que nous réussirons à attirer et à garder sur la durée sont des personnes rencontrées par cooptation. Nous n’avons eu que des déboires avec les cabinets de recrutement de toutes tailles. Nous passons beaucoup de temps en entretien de recrutement à expliquer notre système de rémunération, plutôt exotique pour une petite entreprise.

L’impact le plus dramatique pour moi a été d’être contraint d’abaisser nos critères de recrutement pour attirer des personnes. En outre, le fait que ces personnes n’aient pas connu les difficultés du départ, et ne soient pas sensibilisées comme le noyau initial, aux risques de défaillance d’entreprise, était une autre difficulté.

Le seuil des 15 personnes

Il y a une vraie différence d’organisation et de comportement en-dessous et au-dessus de 15 personnes (c’est pareil à 30 puis à 50). Vous passez d’une relation personnelle avec chacun des collaborateurs à une relation plus distante avec certains d’entre eux. Vous êtes vu parfois comme le « patron » avec tout ce que cela peut avoir de non-dits dans l’imaginaire français. On ne peut plus tout vous dire. Ce qui entraîne de mon côté un difficile calibrage du niveau de relation et d’inter-personnalité que je peux me permettre.

Une fois ces renoncements effectués – qui sont vécus comme des petites morts pour moi –, et une réorganisation pour industrialiser un peu les processus, nous avons continué notre croissance vers les 25 personnes.

Vous entrez dans le monde des gens respectables

Le plaisir vient du regard des autres, qui est assez différent entre le moment où vous avez une société de 7 personnes et une société de 25 personnes. Soudain, on vous reçoit aux achats des grands groupes, et avec un peu d’efforts vous pouvez être référencés. Ce qui fait que certains en font leur business principal : je me fais référencer et je « vends » le fait de pouvoir travailler avec un grand compte par mon intermédiaire (entre 10 % et 25 %).

La contrepartie est que lorsque vous dites que vous aussi, PDG, allez en mission, on vous regarde comme si la boîte va vraiment très mal, pour que vous soyez obligé de travailler ! Impossible de faire comprendre que vous aimez cela, c’est complètement inaudible. Je vous laisse en déduire ce que cela signifie sur nos préjugés.

2008 – 2010 : la crise

L’humain s’habitue très vite aux bonnes choses

En 2008 arrive la crise mondiale, conjuguée au fait qu’Oracle rate complètement son virage vers le cloud, et se fait doubler par Salesforce sur le CRM. Nous en subissons les impacts : moins de missions, le temps de remonter en compétences sur Salesforce, des profits plus bas, et un système d’épargne salariale qui joue à plein son rôle d’amortisseur naturel.

Le problème est qu’un certain nombre de collaborateurs se sont habitués à avoir un gros variable à la fin de l’année. Le gros variable diminuant fortement, la queue se forme auprès des managers pour réclamer des augmentations afin de compenser la baisse de revenus. Soit l’inverse de l’effet recherché ! Pas mal de collaborateurs quitteront la société pour rejoindre d’autres entreprises.

Mais certains collaborateurs font preuve de ténacité, et Daniel, qui a intégré la société en tant que junior, rejoint le codir dans ces eaux-là. Grâce à différentes opérations capitalistiques qui s’étaleront dans le temps, nous permettrons à Daniel d’acquérir des actions pour arriver à notre niveau.

2012 : nous devenons propriétaires de SunTseu

À force de mener des opérations de rachats d’actions que nous détruisions ou proposions aux collaborateurs dans le cadre de l’épargne salariale, nous finissons par approcher de la barre des 50 % de détention relative. Nos actionnaires sont assez heureux de voir que la société se développe et que les profits augmentent. Et une année, au lieu de vendre leurs actions lors du plan de rachat annuel, certains nous disent : « En fait, je n’ai plus besoin de cet argent. Je vais plutôt attendre et faire une plus-value. »

Et là c’est une tout autre histoire : plus vous développez la société, plus vous en augmentez sa valeur et plus il faudra payer pour racheter les parts restantes. Nous perdons soudain une bonne partie de notre motivation à faire croître SunTseu. Plutôt que de tergiverser et jouer le pourrissement, nous montons un ultime plan pour respecter notre parole :

• nous proposons de monter une holding, qui va emprunter la somme nécessaire pour racheter l’ensemble des actions restantes auprès de nos actionnaires ;
• nous planifions les rachats sur trois ans, afin de laisser la croissance de la société faire monter le prix de l’action et donc de respecter les différents prix d’acquisition de chacun ;
• nous démissionnons, passons indépendants et l’annonçons à nos actionnaires afin que le message passe mieux.

C’est ainsi que nous empruntons à 5 un peu plus de 500 K€ pour finaliser le rachat de SunTseu – 500 K€ que nous finirons de rembourser en 2019, soit 19 ans après la reprise. C’est un vrai plaisir d’avoir réussi à tenir notre parole de permettre à chaque actionnaire historique d’être sorti en récupérant sa mise.

Les principaux enseignements tirés de ces dix premières années

Et hop, je termine par là où j’ai commencé (vous connaissez l’épanadiplose ?) :

• L’être humain a une capacité d’apprentissage infinie.
• Un groupe de personnes qui ne se connaissent pas sur qui on applique une pression se soude naturellement.
• C’est parfois la pomme la moins jolie qui a le meilleur goût.
• Si l’information est disponible sur un sujet, que vous rapprochez l’information et la décision en laissant de l’autonomie et des moyens, et que vous donnez une direction claire à l’équipe, la plupart des gens jouent le jeu et arrivent avec des solutions innovantes auxquelles vous n’auriez pas pensé.
• L’holacratie est un formidable mode de management, qui a besoin d’un bon contrôle de gestion.
• L’humain a une tendance naturelle à faire des projections linéaires, à la hausse (emballement dans l’agréable) ou à la baisse (dépression).
• Il ne faut pas mettre tous ses œufs dans le même panier pour «percer» mais plutôt sécuriser différentes pistes : j’ai une vision du business plus pragmatique aujourd’hui, où j’essaie d’abord de consolider une activité avant d’en lancer une autre.
• Être entrepreneur nécessite parfois de se demander combien vous êtes prêt à perdre personnellement pour poursuivre votre rêve.
• Pouvoir évoquer ses craintes avec des gens de confiance et du même niveau est un luxe incroyable en tant que dirigeant.
• Ma vision de l’entreprise est de rassembler des volontés et personnalités différentes pour construire et développer quelque chose qui nous réunit et nous dépasse tous individuellement.
• Le monde est peuplé de margoulins ; vous pouvez vous différencier en respectant votre parole.
• Respecter votre parole peut parfois vous coûter 19 ans de votre vie.

Un mot de conclusion

Je ne peux raconter toute l’aventure de SunTseu en une fois, il manque énormément de choses que nous avons accomplies ensemble depuis 2010 : la filiale Nova à Montpellier, la diversification sur le domaine de la santé, et le marketing digital, l’approche des 50 personnes, puis la transition où les 5 dirigeants historiques ont passé le flambeau en fin d’année dernière.

Encore tellement de choses à vous transmettre ! Mais j’en suis déjà à plus de 8 000 mots et il est temps d’arrêter cette première publication. Mais vous vous comprendrez déjà comment est née ma conviction de respecter mes engagements et de donner toujours le meilleur de moi-même, que ce soit à mes clients ou à mes partenaires. Pour moi, c’est cela être entrepreneur : assurer la réussite conjointe d’un écosystème. Et vous comprenez pourquoi Merlin/Leonard est si attaché aujourd’hui à l’expérience client.

J’essaie de prendre un moment pour les entrepreneurs que je croise, et qui souhaitent échanger sur leurs problématiques du moment. Si c’est votre cas, n’hésitez pas !